Quelques questions stimulantes relatives à la transformation des entreprises

Une vidéo d’une demi-heure pour embrasser la large thématique abordée par la méthode Praxeme.

À destination des décideurs qui cherchent à sécuriser leurs initiatives de transformation.

Les thèmes abordés vont du système de valeurs à l’amélioration des systèmes informatiques, en passant par l’approche processus, la conception des indicateurs, l’agilité, l’innovation, etc.

Avec quelques coups de canif dans le consensus autour des poncifs du marché.

Vidéo “Quelques questions stimulantes relatives à la transformation des entreprises”

Script :

« Le problème »

Comment garantir la cohérence, à l’échelle d’une organisation entière, entre les déclarations et les actions ? entre le fonctionnement souhaité et les comportements réels ?

Nombreux sont les décideurs qui s’inquiètent d’un désalignement toujours possible entre ce qui doit être fait et ce qui est effectivement pratiqué.

Dans les organisations complexes, tout conspire pour que les intentions, plus ou moins bien perçues, 

soient déviées avant d’être concrétisées, ou bien au moment où elles arrivent sur le terrain.

  • Mauvaise compréhension de la stratégie ou de la vision,
  • discours sur les valeurs pris à la légère ou simplement ignoré,
  • tracasseries procédurières 
  • qui faussent la relation avec les parties prenantes,
  • systèmes d’information lourds, insuffisants, 
  • qui altèrent la spontanéité des acteurs et opacifient les processus…

…nombreuses sont les causes de dysfonctionnement ou de contradiction.

« La réponse »

Pour lutter contre ces effets, le seul moyen consiste à restaurer la lisibilité, c’est-à-dire faire en sorte que tous les collaborateurs puissent accéder à une compréhension minimale de toutes les composantes de ce système complexe qu’est une entreprise ou une organisation.

Nous ne manquons pas d’outils : 

  • approche par les processus, 
  • exploitation des données massives, 
  • instruments de réflexion stratégique, 
  • tableaux de bord, 
  • styles d’architecture des systèmes techniques… 

…et j’en passe. 

Le problème réside presque toujours dans leur spécialisation : ces réponses ne traitent qu’un aspect de la réalité. 

Un effet néfaste s’y ajoute : on perd vite l’inspiration initiale qui faisait l’apport novateur de l’outil.

Si vous reconnaissez au moins une des difficultés que je viens d’évoquer, alors cette vidéo pourra, je l’espère, vous apporter des éléments de réponse.

« L’idée directrice »

L’idée sous-jacente est que nous ne pouvons pas nous contenter d’un seul de ces outils ou une seule de ces approches proposées par le marché. Nous devons, au contraire, systématiser l’effort de réflexion afin de nous donner les meilleures chances d’appréhender la réalité et de maîtriser nos activités. 

Nous pourrions parler d’une ambition de rationalité holistique, un effort pour embrasser toutes les dimensions de nos organisations.

Cet effort dépasse les capacités d’un individu et réclame une coopération multidisciplinaire.

« Objectif de la vidéo »

Nous allons procéder en prenant les notions évidentes, les idées préconçues, les grands poncifs du marché… et en faisant un pas de côté. C’est la seule façon de se libérer des platitudes 

et de trouver des voies originales.

Vous pouvez utiliser le séquencement de cette vidéo – un peu longue -, pour pointer les thèmes qui vous préoccupent.

…voilà quelques-uns des thèmes que nous allons aborder.

« Les valeurs de l’entreprise : régler le moteur moral »

Il y a certainement un discours sur les valeurs, dans votre organisation.

  • Qui en est l’émetteur ? 
  • Ce discours a-t-il un impact réel sur les façons de faire ? 
  • Mobilise-t-il vos collaborateurs ? 
  • Convainc-t-il vos clients ? et, plus largement, le public ?

À moins de traiter le sujet superficiellement et de risquer le soupçon d’hypocrisie, la business ethics ou modèle des valeurs doit entraîner des conséquences visibles dans le fonctionnement de l’organisation, 

le comportement de ses collaborateurs, la réalisation de ses services… Au minimum, nous devons examiner son impact sur les processus. Si le modèle des processus n’évolue pas quand le discours sur les valeurs change… et bien, ce n’est qu’un discours !

Ce modèle éthique appelle, lui aussi, un minimum de rigueur : pas seulement lors de son élaboration,

mais aussi quant à ses implications.

Pour traiter le sujet sérieusement, la première des choses est de considérer comme problématique 

le fait même d’aborder la morale en entreprise. Plutôt que d’élaborer un discours au sommet de l’organisation et d’attendre qu’il percole, le mieux est de partir de la réalité morale de cette organisation. En quelque sorte, il s’agit d’une étape d’analyse. Elle prépare la conception éthique, le choix conscient et mesuré des valeurs. 

À un moment, il faudra arbitrer, négocier les valeurs en acceptant des différences irréductibles par rapport aux intérêts et motivations des différentes composantes.

Un modèle éthique – nous préférons le terme plus précis de « modèle axiologique » – doit « fonctionner », si l’on peut dire. 

Praxeme propose un schéma d’analyse pour vérifier que le moteur moral tournera bien. Le modèle éthique ne se réduit pas à une liste de valeurs, en général pêchées avec un grand conformisme, mais il se présente comme un système – un « système de valeurs » – animé d’une dynamique interne. 

Une fois ce modèle établi, il reste à le projeter dans la réalité de l’entreprise. Nous avons déjà évoqué l’impact sur les processus. En fait, les implications concrètes des valeurs peuvent concerner n’importe lequel des aspects du Système Entreprise. 

Ne pas se payer de mots !

« L’approche par les processus  »

Croyez-vous que le fonctionnement de votre organisation soit optimal ? que les processus sont correctement articulés et qu’ils garantissent le respect des valeurs et des engagements de l’entreprise ?

L’approche par les processus s’est largement diffusée sur le marché depuis plusieurs décennies, mais l’observation montre que l’on a perdu de vue l’idée originelle. La notion de processus, initialement, a été proposée aux dirigeants comme un remède aux silos organisationnels et aux difficultés de coordination. 

Or, la réalité des pratiques est tout autre. 95% des travaux en termes de processus portent sur des activités intra-fonctionnelles, des activités qui se déroulent à l’intérieur d’une fonction, d’une direction, voire d’un service. On a donc perdu la transversalité, pourtant constitutive de la notion originelle de processus.

Retrouver l’inspiration initiale

« L’architecture des activités : cartographier et articuler » 

Un bon test consiste à regarder la carte des processus ou à poser la simple question : combien y a-t-il de processus dans votre organisation ? Dès que la réponse dépasse la dizaine – en général, on parle de plusieurs dizaines voire de centaines de processus -, elle indique que l’on n’a plus à faire à des activités transverses que l’on cherche à coordonner. 

On a donc trahi l’inspiration de l’approche par les processus. 

Dès lors, la promesse – faite aux dirigeants – d’une meilleure maîtrise, cette promesse ne pourra pas se réaliser. Par ailleurs, afin de bénéficier des retombées de cette approche, un minimum de rigueur s’impose. 

En premier lieu, il est indispensable de disposer d’une description des processus suffisamment précise et formalisée. 

Nous avons dans les mains tout ce dont nous avons besoin pour y arriver, à commencer par la notation BPMN qui est un standard international.  Un coup d’oeil jeté à un modèle de processus en BPMN suffit pour évaluer la qualité de la description et celle de la conception. Cette évaluation permet d’anticiper le comportement de l’organisation.

Un vrai travail d’architecture (“métier”) et de conception organisationnelle

« La conception des indicateurs : appréhender la réalité de l’entreprise »

Venons-en au pilotage et aux tableaux de bord. Tout le monde s’entend, bien sûr, sur la nécessité d’objectiver et de mesurer les phénomènes dans et autour de l’entreprise. Ceci débouche sur des tableaux de bord d’une trentaine d’indicateurs, presque tous associés à des objectifs stratégiques.

N’y a-t-il pas contradiction entre :

  • d’un côté, le petit nombre d’indicateurs ;
  • et, de l’autre, la complexité reconnue à cet objet qu’est l’entreprise ?

De plus, de nombreux travaux, notamment en sciences humaines, révèlent les effets pervers qu’entraîne l’obsession du chiffre. Réduire l’entreprise à une poignée d’indicateurs peut faire beaucoup de mal. Le sociologue Vincent de Gaulejac a forgé le néologisme « quantophrénie » pour mieux dénoncer le phénomène.

Notre réponse n’est pas de renoncer à la mesure, loin s’en faut. C’est tout le contraire : elle consiste à systématiser la conception des métriques pour mieux appréhender la réalité de l’entreprise, de son fonctionnement et de son environnement. 

Ici s’impose une nouvelle discipline : la métrologie de l’entreprise.

Un modèle métrologique se compose de centaines de métriques reliées entre elles. Inutile de prendre peur ! La méthode propose des façons très simples de trouver rapidement et systématiquement l’essentiel de ces métriques. Elle explique également comment inscrire le dispositif de mesurage dans le Système Entreprise.

La suivre pas à pas permet de réduire la fracture entre un système décisionnel, d’un côté, et le système opérationnel, de l’autre. L’enjeu est la réactivité du pilotage. Dans la situation actuelle de tension permanente, on ne peut plus tolérer de devoir attendre des semaines pour obtenir les mesures. Le besoin de réactivité et d’anticipation impose d’obtenir les mesures en quasi temps réel.

Apporter un éclairage instantané

« Des solutions informatiques… et des problèmes qui s’accumulent »

C’est le moment d’aborder la question du système informatique et de sa conception.

Plutôt qu’un système informatique, il s’agit plus souvent d’un bric à brac d’applications. 

Pour obtenir un système, d’une qualité structurelle acceptable,

il aurait fallu en établir les plans avant de démarrer la construction. Ce n’est pas de cette façon que les choses se sont passées.

  • Êtes-vous certain que votre budget informatique est bien utilisé ?
  • Avez-vous une idée de la qualité de votre système d’information 
  • et du niveau des risques qu’il fait courir à votre organisation ?
  • N’en avez-vous pas assez de voir les budgets dépassés et les projets déraper ?

L’actualité ne manque pas d’exemples de « ratés » voire d’accidents industriels. Les médias s’en font régulièrement l’écho. Encore n’abordent-ils jamais les déboires routiniers ni les coûts récurrents.

Malheureusement, il ne semble pas que la communauté informatique réfléchisse beaucoup à ces expériences.

« Une qualité qui se dégrade, des compétences qui se perdent »

Sans aller jusqu’à la catastrophe, nous savons que presque tous les systèmes informatiques souffrent d’un taux de redondance effarant. Les causes sont historiques et culturelles. 

Plus grave, au lieu de lutter contre les tendances néfastes, nous assistons, depuis deux décennies, à la disparition des méthodes de conception informatique et à la régression des compétences de conception. Pour s’en convaincre, il n’est qu’à demander à nos développeurs s’ils savent ce que sont les « fonctions normales » ou comment ils identifient les « services » à programmer. Ne leur parlez surtout pas de modéliser la solution informatique, encore moins le système !

Compte tenu des enjeux, il serait plus que temps d’analyser en profondeur les causes de cette déliquescence. Toujours est-il que celle-ci augmente la dette technique, explique la mauvaise qualité de la documentation, donc la faible maîtrise des systèmes informatiques. Ajoutée à la volatilité des choix techniques et à la mauvaise gestion des compétences, elle accroît les risques et les coûts. Plus inquiétant encore, elle fait manquer des occasions de transformation.

« Pour la maîtrise des systèmes informatiques : perpétuer la tradition du génie logiciel »

En ce qui concerne la conception des solutions et systèmes informatiques, Praxeme reprend les principes et réactualise les bonnes pratiques héritées de la tradition du génie logiciel. 

Arrêtons de recourir à l’excuse : « l’informatique est un métier jeune, c’est normal de tâtonner, il faut lui pardonner ! » Cela fait plus d’un demi-siècle que nous développons des solutions informatiques. Si nous n’avons rien appris pendant ce laps de temps, c’est grave !

« Les grandes lignes de l’approche Praxeme pour l’amélioration des systèmes informatiques »

En quelques mots, voilà les grandes lignes de la démarche de conception des systèmes informatiques selon Praxeme :

  1. Tout d’abord, nous devons partir du métier. Il faut donc apprendre à bien décrire le métier. Point important : la description du métier se scinde en une description assez naturelle et courante des activités métier et une description plus délicate à produire parce que plus abstraite : la description des objets et des concepts du métier. Cette dernière description, issue de la modélisation sémantique, fixe les fondamentaux du métier. Elle présente deux avantages immenses : la stabilité et, pour une part importante, l’universalité. Ces vertus vont se révéler déterminantes dans la conception du système technique.
  2. Ensuite, il faut absolument arrêter de structurer le système informatique en reprenant le critère des fonctions. Vous devez faire intervenir un architecte logique qui appuiera la structuration du système sur les catégories des modèles du métier. Praxeme fournit le détail des procédés pour l’architecture logique et la conception logique. 

Vous avez tout intérêt à investir sur ces compétences et ces pratiques. Une des justifications tient dans leur stabilité : contrairement aux compétences techniques qu’il faut renouveler au fur et à mesure des évolutions de la technologie, les compétences sur l’aspect logique ne changent que lors de l’adoption d’un nouveau style d’architecture, c’est-à-dire tous les vingt ou trente ans ! L’intérêt à investir sur ces compétences est évident aussi bien du point de vue économique que sur le plan humain. Qui plus est, l’architecture logique est une discipline dont l’objectif est la structuration optimale du système technique. Les conséquences sont considérables sur la qualité, l’évolutivité, l’interopérabilité, autant que sur les coûts. Bizarrement, ce métier semble avoir disparu, recouvert qu’il est et même enseveli par divers effets de mode et glissements dans les titres de postes.

« La transformation numérique »

La communication institutionnelle fait grand cas du Digital Business ou de la transformation numérique. La technologie nous prodigue des moyens de communication et de traitement de l’information d’une efficacité redoutable. Il va de soi que toute organisation doit se demander en quoi ces moyens peuvent l’aider à améliorer son fonctionnement voire à innover radicalement dans sa proposition de valeur. 

Il en va, parfois, de sa survie.

  • Est-ce que cela consiste à plaquer de nouvelles vitrines sur un système branlant ? 
  • Est-ce que cela se limite à une affaire de technologie et à une évolution marginale du système informatique ?

Imaginez un commercial qui a rendez-vous ce matin avec son client. Quelques heures auparavant, ledit client a reçu un message automatique à propos d’un contentieux ou d’un problème sur sa situation. Si le commercial n’est pas au courant au moment où il se présente devant le client, au mieux il perdra son temps ! Au pire… je vous laisse deviner. Il peut y avoir un enjeu d’image.

La morale de cette anecdote est que la transformation numérique n’a d’intérêt qu’en tant que composante à l’intérieur d’une transformation totale. Il faut donc repenser les processus, revisiter le métier, parfois le réinventer… pour ensuite mettre au point les solutions informatiques qui vont tirer parti des nouvelles possibilités technologiques. 

Une telle transformation réclame une approche interdisciplinaire, mobilisant des expertises variées. Nous n’avons aucune chance de nous en sortir sans le secours d’un cadre méthodologique solide.

Intégrer la technologie dans une réflexion totale 

« La transformation totale »

Abordons maintenant la question des transformations que nous avons à mener. Elles sont déclenchées 

soit pour répondre à des préoccupations urgentes, soit pour tirer parti de nouvelles possibilités qui se présentent – possibilités organisationnelles, marketing, techniques et bien d’autres…

Presque toujours, les choses sont prises les unes après les autres, les sujets sont traités en séquence, de façon disjointe : une année, la qualité ; puis la sécurité ou le PCA ; une autre fois, le contrôle interne et ainsi de suite au fil des priorités et des urgences, chacune apportant son lot de procédures et de contraintes.

Cette façon de procéder conduit à empiler dispositions, règlements, comités… et à alimenter la complication. La dérive procédurière guette toute organisation.

  • N’y a-t-il pas mieux à faire ? 
  • Ne peut-on appuyer ces perspectives 
  • sur un seul dispositif intégrateur ?

Prendre en compte de multiples perspectives

« Un cadre de représentation »

Ce dispositif est très simple. Nous pouvons le nommer : référentiel de description de l’entreprise. Référentiel puisqu’il collecte tout ce qui se dit de l’entreprise et dans l’entreprise pour le partager entre les parties prenantes.

Toutes les perspectives évoquées plus haut pourront s’appuyer sur cette base de connaissance. Elle a donc un effet intégrateur immédiat.

Par exemple, on commencera à jeter les bases de la modélisation des processus, puis on y inscrira une perspective après l’autre, au fur et à mesure des travaux.

Les conséquences des diverses préoccupations s’additionnent intelligemment au sein d’un même modèle, ce qui facilite grandement la vie des acteurs concernés.

Ce fonctionnement a l’air évident, pourtant il ne correspond pas à l’observation. Quand les outils de modélisation existent dans l’entreprise, les bases de modélisation sont créées projet par projet. Le meilleur moyen de gaspiller allègrement !

Ici, il faudrait discuter du mode projet et de sa relation aux disciplines d’architecture au sein des entreprises. Encore une question qui pourrait nous amener à secouer les certitudes tranquilles !

Le cadre présente un côté statique : on peut le voir comme une bibliothèque avec un classement raisonné des ressources. Il présente également un côté dynamique : il met en place la circulation des informations et des idées, parce qu’il s’appuie sur une analyse fine des catégories d’informations et de décisions. Ainsi, lors d’un choix d’organisation, on vérifie rapidement son adéquation avec les éléments d’intention, en amont, et on déduit les impacts en aval.

La figure présentée ici est l’image pédagogique de la Topologie du Système Entreprise. Quand une section de couleur est en contact avec une autre, c’est que la méthode prévoit un passage, une exploitation possible d’un certain type d’information pour produire un autre type d’information. Cette organisation de la connaissance va de la stratégie à l’infrastructure.

Un tel cadre fait gagner un temps fou,dans les programmes de transformation.Surtout, il évite de perdre l’inspiration, en chemin,Il est tellement fréquent de négliger de bonnes idées parce qu’elles ne sont pas comprises à un certain endroit de la chaîne.

Articuler les expertises

« L’agilité de l’entreprise »

Vous entendez sans doute régulièrement le terme « agilité », peut-être l’utilisez-vous. 

Précisons tout de suite que nous ne parlerons pas du développement agile et des démarches associées. Ce qui nous occupe ici, c’est le Système Entreprise. Un des facteurs qualité recherché pour ce système est l’agilité, que nous définirons comme :

la capacité d’un système à s’adapter rapidement et à moindre frais.

Thesaurus Praxeme

(Au passage, n’y a-t-il pas contradiction entre le développement agile – conçu pour travailler à l’échelle d’une application informatique – et l’agilité souhaitée au niveau de l’entreprise dans son ensemble ?)

Inutile d’insister sur le besoin vital d’agilité dans nos organisations. La satisfaction de ce besoin doit nécessairement amener des changements. Elle entraîne un impact sur les techniques de conception et réclame la mise en place de dispositifs d’agilité. 

Tout ceci demande des efforts. Ils ne sont pas forcément pertinents sur l’ensemble du Système Entreprise.

  • Avez-vous identifier les points de variation ? 

Ce sont les endroits où installer prioritairement les dispositifs d’agilité. Cette notion couvre des solutions techniques précises – pour la plupart disponibles et maîtrisées depuis longtemps -, mais aussi des pratiques de conception. 

Pour donner un exemple, la conception peut facilement découpler organisation et processus, de façon à adapter la première sans impact sur les seconds. Cette bonne pratique s’impose également quand il s’agit d’assurer la convergence.

En conclusion, le besoin critique d’agilité peut être satisfait en partie par des dispositifs techniques, et toujours en révisant nos pratiques de conception.

« La vraie source de l’innovation »

On vous parle peut-être des « objets métier ». Les informaticiens s’emparent de cette expression… pour désigner des choses qui n’ont plus grand chose à voir avec le métier ! 

Pourtant, derrière cette notion se profile une approche radicalement neuve et qui peut apporter énormément aux organisations. Dans la méthode Praxeme, ce thème est celui de la modélisation sémantique, que l’on peut dire également « conceptuelle ».

L’objectif est d’exprimer rigoureusement la connaissance fondamentale du métier, autrement dit le savoir abstraction faite des contingences organisationnelles et techniques.

À une époque où l’on fait tant de cas des données – pardon, des data (ou data, comme on dit en latin) -, l’approche de modélisation sémantique devrait être comprise comme un préalable absolu. Il est, en effet, indispensable de restaurer la signification des données si on veut en tirer la moindre valeur.

Les retombées de la modélisation sémantique se perçoivent dans plusieurs domaines :

  • premièrement, la compréhension du métier, la capitalisation du savoir et même l’innovation conceptuelle, c’est-à-dire la réinvention en profondeur du métier ;
  • deuxièmement, la simplification des processus jusqu’à l’innovation organisationnelle ;
  • troisièmement, la refonte des systèmes informatiques et l’innovation technologique.

Seul le concept est révolutionnaire !

« L’architecture des systèmes informatiques : bien structurer les systèmes »

À propos de ce dernier point, la transformation significative des systèmes informatiques, un objectif évident est, au moins, de se débarrasser de la redondance qui afflige ces systèmes. 

SOA – pour « Service Oriented Architecture » – est un style d’architecture qui va dans ce sens. Au lieu de voir les systèmes informatiques comme un ensemble d’applications, on les organise comme ensembles de composants beaucoup plus petits, en filant la métaphore du client-fournisseur. 

Ce changement de « paradigme » – le mot n’est pas trop fort – incite à restructurer le système, de fond en comble, afin d’en améliorer la qualité. Les offres technologiques autour des « micro-services » renouvellent l’intérêt pour cette approche des systèmes informatiques. 

Les techniciens en connaissent les conditions de réalisation technique, mais ils restent démunis face à la question : comment bien structurer le système ? Pour y répondre, nous devons faire appel à une autre discipline : l’architecture logique. 

Si on parle uniquement d’applications, c’est que l’on n’a pas compris le style SOA. Autant dire que vous perdrez votre investissement !

Ce sera le cas aussi quand la DSI lance un « programme API » en laissant aux projets l’initiative de définir les interfaces, autrement dit en l’absence d’une vision d’ensemble.

La cible d’architecture est comme le plan de l’édifice à construire. Quand elle n’existe pas ou quand elle est d’une qualité insuffisante, cela condamne à construire le système projet par projet – ou la maison, chambre par chambre. Je ne donne pas cher du résultat.

« La crise… inéluctable : nous y préparer »

Terminons par une question que les dernières années nous ont habitués à affronter : Votre organisation s’est-elle préparée à la prochaine crise ?

Comme dit Edgar Morin : il faut s’attendre à l’inattendu !

Un Festival d’incertitude, Tracts de Cris n°54

Nous pouvons difficilement anticiper son contenu. Nous ne sommes jamais à l’abri de voir surgir un cygne noir. Mais nous pouvons être certains de devoir nous confronter à des crises de toutes natures, à des catastrophes, à des ruptures. Notre responsabilité est de nous y préparer. Les techniques de conception nous aident. 

Pour donner quelques exemples, dans des champs divers : 

  1. la conception des processus doit prendre en compte les perturbations ;
  2. les fusions-acquisitions, les partenariats, tous les types de reconfigurations organisationnelles appellent une approche multi-système qui était absente des méthodes traditionnelles ; 
  3. la perspective des risques s’injecte dans tous les aspects de l’entreprise ;
  4. de même, les préoccupations de qualité, de sécurité, d’interopérabilité… – à peu près tous les mots en « -ité » ! – sont assumées en commençant par l’analyse intentionnelle et en poursuivant avec les implications dans tous les aspects du Système Entreprise.

Le cadre proposé par Praxeme met de l’ordre dans tous les types d’éléments à considérer. C’est ainsi que l’on arrive à articuler les expertises et à stimuler la coopération entre des spécialistes qui, souvent, ont du mal à se parler. Par ce cadre, les manageurs peuvent organiser la démarche interdisciplinaire, condition de succès des transformations en profondeur.

« Vos options »

En conclusion, récapitulons vos options :

  1. continuer comme si de rien n’était, en acceptant la déperdition et le risque et le désalignement et tant d’autres maux ;
  2. adopter les prétendues bonnes pratiques qui, sous un nouveau vocabulaire – le plus souvent anglais -, restent partielles et imprécises ;
  3. développer votre propre méthode, ce qui suppose un minimum d’investissement et des compétences en méthodologie pour avoir une chance de faire aussi bien que l’état de l’art ;
  4. vous approprier la méthode publique Praxeme, laquelle présente l’avantage d’être gratuite et ouverte.

« Les ressources disponibles actuellement »

Nous avons évoqué, au passage, quelques-unes des solutions qu’offre la méthode Praxeme, à commencer par un cadre intégrateur qui vous permettra d’articuler les expertises et de coordonner une approche interdisciplinaire.

L’initiative est en cours et le chantier gigantesque. 

Nous pouvons vous présenter le détail de ce qui est disponible aujourd’hui, soit publié sous la forme d’éléments de la méthode, soit accessible par des produits complémentaires.

Si vos besoins ne sont pas couverts par l’état actuel de la méthode, une solution consiste à contribuer au fonds commun. En partant de l’existant, vous gagnerez un temps fou et les retombées de votre investissement seront démultipliées. Une fois le problème correctement posé, je vous garantis que nous trouverons la place appropriée pour loger votre contribution dans le cadre d’ensemble. Vous pouvez, d’ailleurs, vous reporter au catalogue prospectif de la méthode. Vous rejoindrez ainsi les contributeurs à l’initiative, selon le principe de mutualisation des investissements.

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