Une technique pour l’aspect organisationnel

Modélisation des processus et transformation

Le cadre de la Topologie du Système Entreprise situe les processus dans l’aspect pragmatique (ou aspect organisationnel). Cet aspect isole une substance constituée de l’organisation, des activités, des règles d’organisation et de toute l’épaisseur de la réalité humaine, tant collective qu’individuelle. De cette réalité, les modèles de processus ne saisissent que la part la plus formelle – ou “formalisable”. Sans oblitérer la composante humaine, ils fournissent un moyen d’action d’autant plus important qu’il est reconnu par tous les acteurs de la transformation, à commencer par le management. En effet, l’approche par les processus s’est diffusée dans les organisations, depuis au moins trois décennies, en commençant par le sommet. La raison réside dans la capacité de cette approche à organiser la coopération au sein des organisations et entre les organisations, à fluidifier la communication et à articuler les actions.

Pour réaliser cette promesse, les modèles doivent se montrer suffisamment précis et rigoureux. Le standard de notation BPMN (Business Process Model and Notation) contribue grandement à assurer la qualité des descriptions d’activité.

Le livre "L'impact de BPMN sur les organisations"

Le livre “L’impact de BPMN sur les organisations” présente la notation et en fait ressortir le potentiel de transformation.

Voir présentation détaillée

Dans le cadre méthodologique complet, le recours à cette notation et les techniques de conception des processus s’appliquent à l’aspect pragmatique. L’affaire ne s’arrête pas là, toutefois, puisque BPMN a été conçu pour que les modèles deviennent des ingrédients de la solution informatique, par le truchement des moteurs d’exécution de processus. Le sujet présente donc un versant métier et un versant technique. Surtout, le formalisme fournit un moyen très concret pour aligner ces deux aspects et pour apporter, aux organisations, un degré d’agilité.

Publication du nouveau guide de l’aspect pragmatique

Le guide “Approche de l’aspect pragmatique” complète la version 2 de Praxeme. Il s’appuie sur la nouvelle version de la Topologie du Système Entreprise, précise les relations de l’aspect pragmatique avec l’aspect intentionnel et intègre la notation BPMN pour la modélisation des processus.

Simultanément sont publiés le formulaire descriptif de cas d’utilisation et son commentaire.

Voir la page d’annonce sur le wiki.

La transformation d’entreprise

 

Ce schéma “TransOp” superpose trois structures pour traiter d’un sujet critique : le continuum entre opérations et transformation. L’entreprise agile doit rechercher une meilleure intégration entre les activités courantes (les opérations) et les activités de transformation, perçues comme plus exceptionnelles,.

Ce schéma met en résonance plusieurs traditions :

  • celle de la qualité, avec la roue de Deming (ou PDCA pour Plan-Do-Check-Act) ;
  • celle de la méthodologie, avec l’opposition analyse-conception complétée par l’exécution ;
  • le discours ambiant sur la transformation.

TransOp

Le continuum entre opérations et transformation

Chercher l’agilité

La dichotomie classique analyse-conception ne suffit pas pour couvrir toute la chaîne de transformation et rendre compte de la vie de l’entreprise. Elle met en relief les activités d’études au détriment des activités courantes. Il faut donc la compléter par un troisième type d’activité : l’exécution, laquelle est bien plus importante en volume. Ceci est d’autant plus nécessaire que nous devons, maintenant, réfléchir à une articulation plus intime entre les opérations et la transformation, de façon à augmenter l’agilité de l’entreprise, sa capacité à s’adapter rapidement.

Mettre en place la boucle d’amélioration

Ce tripôle Analyse-Conception-Exécution permet de couvrir tout le périmètre que l’on peut également analyser avec la roue de Deming (PDCA). Ce schéma permet d’établir un parallèle avec la démarche qualité.

L’analyse mord sur la partie « check ». Ceci signifie qu’il y a deux niveaux de vérification ou, plutôt, deux niveaux de prise en compte des résultats d’observation :

  • l’un, courant, avec prise de décision par les producteurs (exécutants) ;
  • l’autre, plus exceptionnel, qui s’inscrit dans la boucle d’amélioration des pratiques.

Mobiliser tous les acteurs en vue de l’amélioration permanente

À plus grosse maille et pour clarifier les rôles impliqués dans la transformation, nous pouvons plaquer, sur ces patrons, la séparation entre les activités de transformation et celles d’exécution (les opérations). La transformation commence avec un certain niveau d’analyse : l’analyse « méta » – si l’on peut dire – qui exploite les observations internes et externes, prend de la distance par rapport aux pratiques existantes et soulève les questions sur le fonctionnement de l’entreprise. Ces données sont reprises dans l’acte de conception qui consiste à imaginer de nouveaux fonctionnements.

Le schéma montre que le manager opérationnel doit comprendre son rôle de façon élargie : non seulement il est responsable du fonctionnement courant, tel que conçu et prescrit (l’exécution, y compris la vérification), mais aussi il doit avoir un regard qui en fait un acteur de la transformation.

Cette philosophie peut se résumer en un mot d’ordre : “Tous acteurs de la transformation !”.

Pour aller plus loin :