La transformation d’entreprise

 

Ce schéma “TransOp” superpose trois structures pour traiter d’un sujet critique : le continuum entre opérations et transformation. L’entreprise agile doit rechercher une meilleure intégration entre les activités courantes (les opérations) et les activités de transformation, perçues comme plus exceptionnelles,.

Ce schéma met en résonance plusieurs traditions :

  • celle de la qualité, avec la roue de Deming (ou PDCA pour Plan-Do-Check-Act) ;
  • celle de la méthodologie, avec l’opposition analyse-conception complétée par l’exécution ;
  • le discours ambiant sur la transformation.
TransOp

Le continuum entre opérations et transformation

Chercher l’agilité

La dichotomie classique analyse-conception ne suffit pas pour couvrir toute la chaîne de transformation et rendre compte de la vie de l’entreprise. Elle met en relief les activités d’études au détriment des activités courantes. Il faut donc la compléter par un troisième type d’activité : l’exécution, laquelle est bien plus importante en volume. Ceci est d’autant plus nécessaire que nous devons, maintenant, réfléchir à une articulation plus intime entre les opérations et la transformation, de façon à augmenter l’agilité de l’entreprise, sa capacité à s’adapter rapidement.

Mettre en place la boucle d’amélioration

Ce tripôle Analyse-Conception-Exécution permet de couvrir tout le périmètre que l’on peut également analyser avec la roue de Deming (PDCA). Ce schéma permet d’établir un parallèle avec la démarche qualité.

L’analyse mord sur la partie « check ». Ceci signifie qu’il y a deux niveaux de vérification ou, plutôt, deux niveaux de prise en compte des résultats d’observation :

  • l’un, courant, avec prise de décision par les producteurs (exécutants) ;
  • l’autre, plus exceptionnel, qui s’inscrit dans la boucle d’amélioration des pratiques.

Mobiliser tous les acteurs en vue de l’amélioration permanente

À plus grosse maille et pour clarifier les rôles impliqués dans la transformation, nous pouvons plaquer, sur ces patrons, la séparation entre les activités de transformation et celles d’exécution (les opérations). La transformation commence avec un certain niveau d’analyse : l’analyse « méta » – si l’on peut dire – qui exploite les observations internes et externes, prend de la distance par rapport aux pratiques existantes et soulève les questions sur le fonctionnement de l’entreprise. Ces données sont reprises dans l’acte de conception qui consiste à imaginer de nouveaux fonctionnements.

Le schéma montre que le manager opérationnel doit comprendre son rôle de façon élargie : non seulement il est responsable du fonctionnement courant, tel que conçu et prescrit (l’exécution, y compris la vérification), mais aussi il doit avoir un regard qui en fait un acteur de la transformation.

Cette philosophie peut se résumer en un mot d’ordre : “Tous acteurs de la transformation !”.

Pour aller plus loin :

Les préoccupations de l’entreprise

L’entreprise est un objet complexe. Elle ne saurait être approchée sans une grille de lecture qui en ordonne la matière. C’est le rôle d’un cadre de référence ou cadre méthodologique (conceptual framework). Ainsi, toutes les préoccupations de l’entreprise, qu’elles soient stratégiques ou tactiques, qu’elles touchent à l’organisation, à la performance ou à la logistique, entrent dans une description complète et rigoureusement structurée. De cette façon, tout élément d’information ou de décision trouve une place unique dans le Référentiel de description de l’entreprise. On évite ainsi les déperditions et on peut tirer le meilleur parti des expertises des uns et des autres.

La Topologie du Système Entreprise identifie et articule sept aspects qui permettent d’appréhender toute la réalité de l’entreprise. Contrairement à des “vues”, ces aspects se définissent indépendamment du point de vue et sont isolés à partir de la logique interne du Système Entreprise. La méthode les relie soigneusement, de façon à créer une chaîne de transformation harmonieuse. Tout au long de celle-ci, les éléments d’information et de décision s’expriment, se formalisent et se transforment progressivement en solutions concrètes.

La Topologie du Système Entreprise

La Topologie du Système Entreprise

Pour plus d’informations : voir la page “Produit” sur le wiki.

La nouvelle chaîne de valeur

La chaîne de valeur ne peut plus être simplement linéaire. Elle doit intégrer la prise d’information, les rétroactions et les décisions de transformation. L’innovation, l’agilité de l’entreprise, sa capacité à s’ajuster rapidement à un environnement changeant, sont à ce prix. La chaîne de valeur devient « bouclée », intégrant les feedbacks à tous les niveaux de l’entreprise et encourageant la coopération. De plus, elle se complexifie en mobilisant des partenaires.

Ces deux caractéristiques, bouclage et complexité, appellent une approche nouvelle de l’entreprise et un autre modèle

La nouvelle chaîne de valeur

La nouvelle chaîne de valeur

Comme dans le dessin qu’en a donné Michael Porter, la chaîne de valeur est souvent perçue comme linéaire : l’entreprise s’approvisionne, fabrique, vend et assure l’après-vente. Or, sur chaque point de cette « chaîne », des précieuses informations surgissent. Qui mieux que le commercial peut sentir les attentes des prospects ? Comment le concepteur peut avoir l’idée qui plaira, à coup sûr, au public ? Est-ce que la direction marketing ou la direction de la communication sont informées en cas de dysfonctionnement grave ou de défaut lancinant ?

La chaîne de valeur doit absolument être « bouclée », c’est-à-dire que des rétroactions systématiques et rapides doivent être mises en place. Le schéma proposé ici montre :

  • les sept actions génériques qui composent toute chaîne de valeur ;
  • les relations entre ces actions, y compris les rétroactions nécessaires.

Ce schéma sert de guide pour réviser les processus de l’entreprise. Une telle action porte sur ce que Praxeme nomme l’aspect pragmatique du Système Entreprise.

L’approche préconisée part de l’aspect sémantique, c’est-à-dire des objets « métier » qui expriment les fondamentaux du métier. C’est en étudiant leur cycle de vie que l’on peut, au mieux, anticiper les perturbations et préparer l’entreprise à y réagir.

Pour aller plus loin, voir les documents :

La méthode Praxeme

Une méthode pour vous aider à transformer votre entreprise

Praxeme est une méthodologie d’entreprise. Elle s’applique à tout système organisé et volontaire : organisation, système d’information ou système technique.
Elle couvre tous les aspects de ces systèmes : de la culture et des valeurs de l’entreprise à son infrastructure, en passant par la connaissance, l’organisation et les processus. Cette approche interdisciplinaire répond au souci d’articuler les expertises pour penser l’entreprise comme un tout et aider à la transformer.

Les entreprises, les administrations et autres organisations évoluent dans un environnement mouvant ; elles font face, tous les jours, à l’incertain. Sans cesse en alerte, elles doivent s’adapter, se moderniser, se transformer.

Face à la complexité de l’entreprise et à l’incertitude de son environnement, comment imaginer réussir sans un minimum de rigueur et sans une réflexion bien menée ?

Praxeme propose une grille d’analyse de l’entreprise, dans toutes ses dimensions. Ses procédés permettent de capturer tous les éléments qui composent la réalité de l’entreprise ainsi que les éléments significatifs de son environnement. Agir sur l’entreprise suppose de la comprendre et de l’appréhender dans toute sa complexité. Pour cela, Praxeme assemble des techniques d’analyse et de représentation dont tirent profit la stratégie, la conception et la transformation.

Périmètre de la méthode

Praxeme ambitionne de couvrir tous les aspects de l’entreprise, des valeurs à l’infrastructure, de la stratégie au déploiement (voir le cadre de référence). Les promoteurs de Praxeme pensent, en effet, que le besoin principal des entreprises est d’organiser la synergie entre des disciplines et des spécialités qui n’ont pas l’habitude de coopérer.

Applications de la méthode

Praxeme peut se prévaloir de mises en œuvre dans des contextes très variés :

  • transformation d’entreprises et architecture métier ;
  • refonte de systèmes d’information ;
  • reconception des processus métier et innovation organisationnelle ;
  • modélisation de systèmes techniques (armement, systèmes de drones, systèmes de transport) ;
  • projets informatiques.

Pour plus d’information sur les applications : voir le wiki.

Praxeme couvre les deux niveaux :

  • la méthode, ensemble de réponses pratiques à la question “comment faire ?” ;
  • la méthodologie, discours sur la méthode.

La méthode se matérialise sous la forme de fiches de procédés, conçues pour être utilisées au cours de tâches bien individualisées.

La méthodologie s’exprime à travers des guides qui posent les fondements de la méthode et en justifient les dispositions. Les guides méthodologiques s’adressent aux personnes – ingénieurs méthodes ou qualité, architectes d’entreprise, formateurs, responsables de la transformation… – qui ont besoin de comprendre la logique d’ensemble et les implications de l’approche proposée par Praxeme.

La structure de la méthode

Le schéma Pro3 (pro cube) montre les chapitres de la méthodologie :

  • Produit : De quoi parle-t-on ? Quel est l’objet que nous construisons ou transformons ? (l’entreprise, une fédération d’entreprises, un système socio-technique, une application…)
  • Processus : Comment nous organiser ? Comment travailler collectivement ?
  • Procédés : Comment travailler individuellement ? Comment bien faire ?

Comprendre la logique interne du Produit nous paraît un préalable pour répondre à la question du “comment faire”. L’analyse de la finalité coiffe cette structure et nous ramène en permanence à la question de la justification, question qui élargit la méthodologie au domaine de la qualité.

Le schéma Pro3 (pro cube) : les chapitres de la méthode

Le schéma Pro3 (pro cube) : les chapitres de la méthode

Pour plus d’information sur la structure de la méthode : voir le wiki, rubrique Modus (la méthode).

 

L’initiative pour une méthode publique

La plupart des entreprises et organismes sont confrontés aux mêmes difficultés en matière de conception et de maîtrise : qu’il s’agisse de leur fonctionnement ou de leur transformation, de leurs processus ou de leurs systèmes d’information, c’est le constat de la complexité qui, partout, domine et désespère.

Plutôt que de répondre à ces difficultés en ordre dispersé, avec des moyens forcément limités, plusieurs acteurs s’associent en vue d’élaborer une méthode publique. Praxeme résulte de cette mutualisation des investissements. C’est une méthodologie d’entreprise qui couvre tous les aspects de l’entreprise, de la stratégie au déploiement.

Temps forts

  • Après des premiers travaux menés pour SAGEM et la SMABTP, le Livre Blanc définissait, en 2004, l’initiative et formulait quelques-uns des principes de la méthode.
  • En 2006 était créée l’association Praxeme Institute.
  • Aujourd’hui, forte du soutien de l’Administration française et de plusieurs autres acteurs, l’association développe la version 2 de la méthode.

Vision

Vision

Chronologie résumée

  • 2003 : 1ère contribution, contribution de SAGEM Défense (première version des guides méthodologiques, application à la refonte des stations de contrôle des systèmes de drones)
  • 2004 : Lancement de l’initiative, publication du Livre Blanc, contribution de la SMABTP (Praxeme pour SOA)
  • 2005 : premières communications
  • 2006 : création du Praxeme Institute
  • 2007 : premières « Journées exceptionnelles »
  • 2009 : le Référentiel général d’interopérabilité (RGI) recommande Praxeme comme méthode de conception des systèmes d’information
  • 2010 : publication de l’Enterprise Transformation Manifesto, signature d’un accord de coopération avec CESAMES
  • 2011 : contribution de la méthode “Arbre de Performance“, versée au fonds public
  • 2012 : formation exceptionnelle « Business Architecture & Transformation »
  • 2013 : adoption de Praxeme par la Disic (Direction interministérielle des systèmes d’information et de communication), lancement de la version 2

Pour plus de détails : voir la présentation de l’initiative sur le wiki.