La transformation d’entreprise

 

Ce schéma « TransOp » superpose trois structures pour traiter d’un sujet critique : le continuum entre opérations et transformation. L’entreprise agile doit rechercher une meilleure intégration entre les activités courantes (les opérations) et les activités de transformation, perçues comme plus exceptionnelles,.

Ce schéma met en résonance plusieurs traditions :

  • celle de la qualité, avec la roue de Deming (ou PDCA pour Plan-Do-Check-Act) ;
  • celle de la méthodologie, avec l’opposition analyse-conception complétée par l’exécution ;
  • le discours ambiant sur la transformation.
TransOp

Le continuum entre opérations et transformation

Chercher l’agilité

La dichotomie classique analyse-conception ne suffit pas pour couvrir toute la chaîne de transformation et rendre compte de la vie de l’entreprise. Elle met en relief les activités d’études au détriment des activités courantes. Il faut donc la compléter par un troisième type d’activité : l’exécution, laquelle est bien plus importante en volume. Ceci est d’autant plus nécessaire que nous devons, maintenant, réfléchir à une articulation plus intime entre les opérations et la transformation, de façon à augmenter l’agilité de l’entreprise, sa capacité à s’adapter rapidement.

Mettre en place la boucle d’amélioration

Ce tripôle Analyse-Conception-Exécution permet de couvrir tout le périmètre que l’on peut également analyser avec la roue de Deming (PDCA). Ce schéma permet d’établir un parallèle avec la démarche qualité.

L’analyse mord sur la partie « check ». Ceci signifie qu’il y a deux niveaux de vérification ou, plutôt, deux niveaux de prise en compte des résultats d’observation :

  • l’un, courant, avec prise de décision par les producteurs (exécutants) ;
  • l’autre, plus exceptionnel, qui s’inscrit dans la boucle d’amélioration des pratiques.

Mobiliser tous les acteurs en vue de l’amélioration permanente

À plus grosse maille et pour clarifier les rôles impliqués dans la transformation, nous pouvons plaquer, sur ces patrons, la séparation entre les activités de transformation et celles d’exécution (les opérations). La transformation commence avec un certain niveau d’analyse : l’analyse « méta » – si l’on peut dire – qui exploite les observations internes et externes, prend de la distance par rapport aux pratiques existantes et soulève les questions sur le fonctionnement de l’entreprise. Ces données sont reprises dans l’acte de conception qui consiste à imaginer de nouveaux fonctionnements.

Le schéma montre que le manager opérationnel doit comprendre son rôle de façon élargie : non seulement il est responsable du fonctionnement courant, tel que conçu et prescrit (l’exécution, y compris la vérification), mais aussi il doit avoir un regard qui en fait un acteur de la transformation.

Cette philosophie peut se résumer en un mot d’ordre : « Tous acteurs de la transformation ! ».

Pour aller plus loin :

La nouvelle chaîne de valeur

La chaîne de valeur ne peut plus être simplement linéaire. Elle doit intégrer la prise d’information, les rétroactions et les décisions de transformation. L’innovation, l’agilité de l’entreprise, sa capacité à s’ajuster rapidement à un environnement changeant, sont à ce prix. La chaîne de valeur devient « bouclée », intégrant les feedbacks à tous les niveaux de l’entreprise et encourageant la coopération. De plus, elle se complexifie en mobilisant des partenaires.

Ces deux caractéristiques, bouclage et complexité, appellent une approche nouvelle de l’entreprise et un autre modèle

La nouvelle chaîne de valeur

La nouvelle chaîne de valeur

Comme dans le dessin qu’en a donné Michael Porter, la chaîne de valeur est souvent perçue comme linéaire : l’entreprise s’approvisionne, fabrique, vend et assure l’après-vente. Or, sur chaque point de cette « chaîne », des précieuses informations surgissent. Qui mieux que le commercial peut sentir les attentes des prospects ? Comment le concepteur peut avoir l’idée qui plaira, à coup sûr, au public ? Est-ce que la direction marketing ou la direction de la communication sont informées en cas de dysfonctionnement grave ou de défaut lancinant ?

La chaîne de valeur doit absolument être « bouclée », c’est-à-dire que des rétroactions systématiques et rapides doivent être mises en place. Le schéma proposé ici montre :

  • les sept actions génériques qui composent toute chaîne de valeur ;
  • les relations entre ces actions, y compris les rétroactions nécessaires.

Ce schéma sert de guide pour réviser les processus de l’entreprise. Une telle action porte sur ce que Praxeme nomme l’aspect pragmatique du Système Entreprise.

L’approche préconisée part de l’aspect sémantique, c’est-à-dire des objets « métier » qui expriment les fondamentaux du métier. C’est en étudiant leur cycle de vie que l’on peut, au mieux, anticiper les perturbations et préparer l’entreprise à y réagir.

Pour aller plus loin, voir les documents :