Ensemble de métriques au premier niveau de décomposition de la facette Valorisation
Introduction de la notion
La méthode du Balanced Scorecard (tableau de bord équilibré) préconise quatre perspectives, éventuellement plus[1]. La méthode de l’Arbre de Performance introduit la notion de domaine de performance. Ces notions répondent à la nécessité de structurer le modèle métrologique, mais aussi elles garantissent un certain niveau de diversité dans l’appréhension de la réalité. Le piège pourrait être de reprendre une structure qui s’applique à d’autres aspects. L’évidence de la décomposition fonctionnelle pourrait fort bien nous pousser dans ce piège, comme elle l’a fait en ce qui concerne l’architecture des systèmes informatiques.
Pour éviter de transporter trop rapidement dans la facette « Valorisation », une structure qui lui est étrangère, la méthode introduit la notion de « domaine d’attention ». Cette notion peut fort bien recouvrir les notions de perspective et de domaine de performance, mais elle se veut plus large. Son mérite est de poser la question : quelle est la bonne structure du modèle métrologique ? Question qui ne trouve pas de réponse absolue et qui devra être traitée dans l’architecture métier de l’entreprise.
Commentaire
Le modélisateur – ou l’architecte métier – a donc une décision à prendre. Le choix des domaines d’attention révèle les préoccupations majeures de l’entreprise. Outre les perspectives classiques, les critères qui peuvent présider à cette décomposition peuvent rejoindre les valeurs de l’entreprise, ou refléter les relations avec l’extérieur, ou les métiers de l’entreprise, ou tout autre déterminant.
Bien sûr, on peut trouver plus simple de structurer le modèle métrologique selon un critère plus familier, par exemple, en processus. Mais on se prive alors des avantages d’une structure qui met en avant les préoccupations transverses. Par exemple, il pourrait être utile de juger tous les processus dans une perspective de risques ou selon leur contribution à la satisfaction client. Les métriques se distribuent sur les processus, et peuvent se restructurer dans un ordre différent au sein du modèle métrologique, pour faciliter l’analyse ou révéler des propriétés émergentes, non visibles au niveau des processus[2].
La décomposition de la facette « Valorisation » en domaines d’attention peut se poursuivre en introduisant des sous-domaines, en autant de niveaux que nécessaire pour organiser l’ensemble des métriques. Ces notions de domaine, sous-domaine, prolongées éventuellement par celle de catégorie ou autre dénomination de sous-ensembles, prennent la forme de sous-paquetages dans le référentiel de description de l’entreprise.
[1] Cf. article de Kaplan et Norton dans Harvard Business Review, « On measuring corporate performance ».
[2] Est-il besoin de rappeler que trouver deux fois la même structure (dans notre exemple, à la fois dans l’aspect pragmatique et dans le modèle métrologique) est particulièrement détestable du point de vue de l’architecture.
Termes connexes : métrique, indicateur, métrologie d’entreprise, architecture métier, pilotage.
